流转链路
核心流转路径：同一个成果在不同过程间传递，理解上下游关系。
工作绩效三阶段流转 核心链路
指导与管理项目工作
执行过程组
→ 输出
工作绩效数据
原始观测数据
→ 输入
子监控过程组（10个）
分析比较
→ 输出
工作绩效信息
分析后的信息
→ 输入
监控项目工作
总监控
→ 输出
工作绩效报告
汇总报告
报告去向： 整体变更控制 监督风险 管理沟通 管理团队 口诀：狗团变疯
可交付成果流转链 质量控制链
指导与管理项目工作
执行过程组
→ 可交付成果
质量控制 （检查）
工具：检查、测试/产品评估
→ 核实的可交付成果
确认范围 （检查）
工具：检查、决策(投票)
→ 验收的可交付成果
结束项目或阶段
收尾过程组
→ 最终成果移交
✅ 完成
变更请求流转链 变更控制
输出变更请求（多个过程）
识别干系人 · 规划过程(4个)
执行(除管理知识、管理沟通)
监控 + 子监控(除整体变更控制)
→ 输入
实施整体变更控制
审查·批准·管理变更
→ 批准的变更请求
输入批准的变更请求
口诀：置彩礼
指导与管理工作 · 质量控制 · 采购控制
不输出变更请求的执行/监控过程： 管理项目知识 → 经验教训登记册 管理沟通 → 沟通记录 整体变更控制 → 批准的变更请求
工具共用规律
同一工具/技术在多个过程中出现，点击展开查看关联过程。
估算工具（4种 + 1） 核心规律
3个过程共用
自下而上估算 类比估算 参数估算 三点估算 备选方案分析 三点估算不适用于"估算资源"
  • 估算活动持续时间
    输出：持续时间估算 + 估算依据 | 整个期间开展
    进度管理
  • 估算成本
    输出：成本估算 + 估算依据 | 定期开展
    成本管理
  • 估算活动资源
    输出：资源需求 + 估算依据 | 定期开展
    资源管理
检查
3个过程
  • 确认范围
    可交付成果 → 核实 → 验收
    范围管理
  • 质量控制
    可交付成果 → 质量核验
    质量管理
  • 控制采购
    卖方交付成果 → 验证
    采购管理
关联：可交付成果流转链 = 确认范围(检查) + 质量控制(检查) 的上下游关系
审计
3个过程
  • 管理质量 → 质量审计
    识别良好实践、分享、识别差距、改进、积累
    质量管理
  • 控制采购 → 采购审计
    结构化审查
    采购管理
  • 监督风险 → 风险审计
    评估风险管理过程的有效性
    风险管理
辨析：管理质量用审计，质量控制用检查（同属质量管理域）
补充：配置审计 — 评估配置管理过程的有效性
偏差分析 + 趋势分析
5个过程
  • 监控项目工作
    整合管理
  • 结束项目或阶段
    整合管理
  • 控制范围
    范围管理
  • 控制进度
    还使用挣值分析
    进度管理
  • 控制成本
    还使用挣值分析
    成本管理
规律：控制进度 + 控制成本 额外使用挣值分析（EVA）
冲突管理 与人有关
6个过程
  • 制定项目章程
    启动
  • 制定项目管理计划
    规划
  • 建设团队
    执行
  • 管理团队
    执行
  • 管理沟通
    执行
  • 管理干系人参与
    执行
记忆：大方向规划（章程、计划）+ 团队沟通干系人（与人有关）
标杆对照 + 思维导图 求人质
3个过程
只在规划过程组出现
  • 收集需求
    求 - 标杆：实际vs计划 | 思维导图：共性差异
    范围管理
  • 规划质量管理
    人
    质量管理
  • 规划干系人参与
    质
    干系人管理
分解
2个过程
  • 创建WBS
    将可交付成果分解为较小组件 → 输出范围基准
    范围管理
  • 定义活动
    将工作包分解为活动 → 输出活动清单
    进度管理
递进关系：创建WBS（可交付成果→工作包）→ 定义活动（工作包→活动）
模拟（蒙特卡洛）
2个过程
  • 制定进度计划
    模拟不同场景下的进度分布
    进度管理
  • 实施定量风险分析
    量化风险对项目目标的影响
    风险管理
干系人参与评估矩阵 2规2监
4个过程
  • 规划沟通管理
    规划
  • 规划干系人参与
    规划
  • 监督沟通
    监控
  • 监督干系人参与
    监控
规律：沟通和干系人的"一规划一监督"成对出现
假设条件和制约因素分析
2个过程 + 2个文件
  • 识别风险
    假设条件识别危险
    风险管理
  • 规划干系人参与
    制约因素创造机会
    干系人管理
包含这两项内容的文件：
  • 项目范围说明书
  • 采购管理计划书
分组规律
跨过程的共性模式，理解规律后可以批量推断。
子监控过程组必有规律
范围
确认范围 控制范围
进度
控制进度
成本
控制成本
质量
质量控制
资源
控制资源
沟通
监督沟通
风险
监督风险
采购
控制采购
干系人
监督干系人参与
必有输入/输出
必有输入
项目管理计划 工作绩效数据
必有输出
工作绩效信息 变更请求
基准产出规律
范围、进度、成本三个管理在规划过程组的最后一个活动产出基准
创建WBS
范围管理
→
范围基准
制定进度计划
进度管理
→
进度基准
制定预算
成本管理
→
成本基准
规划采购 + 质量管理 共有输入 质量与需求息息相关
口诀：2册2需
干系人登记册 风险登记册 需求文件 需求跟踪矩阵
识别→登记册：识别干系人→干系人登记册，识别风险→风险登记册
资源日历 vs 项目日历
资源日历
获取资源
输出
项目日历
制定进度计划
输出
通用规律
  • 输入通用：几乎所有过程都考虑 组织过程资产（OPA） 事业环境因素（EEF）
  • 上下游： 上一步输出 → 下一步输入
  • 更新即输出：带有"更新"字眼的都是输出 — 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
估算依据 — 共有输出
3个估算过程都输出"估算依据"
估算活动持续时间 → 持续时间估算 + 估算依据
估算成本 → 成本估算 + 估算依据
估算活动资源 → 资源需求 + 估算依据
对比速记
易混淆知识点的对比记忆。
审计 vs 检查
审计（过程审查）
  • 管理质量 → 质量审计
  • 控制采购 → 采购审计
  • 监督风险 → 风险审计
配置审计：评估配置管理有效性
检查（成果验证）
  • 确认范围 → 验收可交付成果
  • 质量控制 → 核实可交付成果
  • 控制采购 → 验证卖方交付
关键区分：同在质量管理域，管理质量用审计（审查过程），质量控制用检查（验证成果）
工作绩效三级对比
级别 产出过程 去向
数据 指导与管理项目工作 → 子监控过程组
信息 子监控过程组（10个） → 监控项目工作（总监控）
报告 监控项目工作 → 狗团变疯（变更/风险/沟通/团队）
三大基准 — 规划过程组最后一步
管理域 产出过程 基准
范围管理 创建WBS 范围基准
进度管理 制定进度计划 进度基准
成本管理 制定预算 成本基准
分解工具的两次使用
创建WBS
范围管理 · 规划
→ 分解
可交付成果 → 工作包
输出：范围基准
定义活动
进度管理 · 规划
→ 分解
工作包 → 活动
输出：活动清单、活动属性、里程碑清单
递进：先分解成果（WBS），再分解工作（活动），粒度由粗到细